何謂戰(zhàn)略

　　企業(yè)為了在競爭存活勢(shì)必要做出的若干戰(zhàn)略性抉擇，包括：目標(biāo)和對(duì)象定位，產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，在產(chǎn)品市場競爭中公司的定位，適宜經(jīng)營范圍和多元化的選擇，組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和協(xié)調(diào)策略的設(shè)計(jì)等。戰(zhàn)略管理所涉及的上述各種選擇必須集成一體形成一套“處方”，此即戰(zhàn)略，它對(duì)于企業(yè)的成敗起關(guān)鍵作用。

　　戰(zhàn)略管理的誕生

　　戰(zhàn)略管理學(xué)科領(lǐng)域的建立可以追溯到20世紀(jì)60年代的三本著作：A·錢德勒(Alfred Chandler)的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》(1962)；I·安索夫(Igor Ansoff)的《公司戰(zhàn)略》(1965)以及K·安德魯(Kenneth Andrews)與R·克里斯滕森(C. Roland Christensen)合著的《管理策略》(1965)。錢德勒的著作著眼于大企業(yè)的成長，并探究企業(yè)管理結(jié)構(gòu)如何與其成本相適應(yīng)。他在通用汽車、西爾斯、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油、杜邦公司成長的案例中告訴人們，這些公司的總經(jīng)理在公司發(fā)展的長期決策中如何顯示并提升自己在企業(yè)中的分量，然后進(jìn)行投資和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以保證企業(yè)戰(zhàn)略奏效。錢德勒進(jìn)而說明這些總經(jīng)理如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理來創(chuàng)造出優(yōu)異的績效。同時(shí)，他還闡明了管理變革的全過程，它不只是為了提高某一效果而進(jìn)行的調(diào)整，而是涉及戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變。

　　安德魯在他的教科書《管理策略》中認(rèn)為，環(huán)境不斷變化會(huì)帶來機(jī)遇和威脅。一個(gè)組織既有優(yōu)勢(shì)又有劣勢(shì)，應(yīng)該適應(yīng)這種變化，避開威脅，利用機(jī)遇。評(píng)估內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)可以摸清自身的競爭力，評(píng)估外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅可以辨別潛在的成功因素。優(yōu)劣勢(shì)評(píng)估構(gòu)成擬定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，這種被稱為SWOT的戰(zhàn)略制訂方法一直被管理咨詢公司廣泛采用。

　　曾任洛克希德電氣公司總經(jīng)理的安索夫打破重在外延往日發(fā)展趨勢(shì)的規(guī)劃而更注重反映當(dāng)前問題的公司戰(zhàn)略。他同意公司的目標(biāo)應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)回報(bào)的最大化，并提出了五要素選擇的“戰(zhàn)略經(jīng)緯”：①產(chǎn)品市場范圍。②增長向量。即范圍變化的方向，是重在老產(chǎn)品市場還是新產(chǎn)品市場。③在產(chǎn)品或市場方面的競爭優(yōu)勢(shì)。④反映內(nèi)部各種能力的內(nèi)部協(xié)同力(synergy)。⑤“自制還是外購”決策。透過這些要素可跟蹤此“戰(zhàn)略經(jīng)緯”。安索夫注重這些要素相輔相成形成的成功潛力。根據(jù)這些要素，他提出了一個(gè)廣為人知的四戰(zhàn)略矩陣(如圖1)。

　　冷戰(zhàn)時(shí)期的控制

　　具有諷刺意味的是，在二戰(zhàn)后冷戰(zhàn)高峰時(shí)期，北美的戰(zhàn)略管理具有集中計(jì)劃和控制的特征，企業(yè)間相互敵視也達(dá)到高峰。通用電氣就建立了一個(gè)龐大而集權(quán)的規(guī)劃小組。他們與戰(zhàn)略咨詢公司如麥肯錫(McKinsey)緊密合作，按照戰(zhàn)略經(jīng)營單元(SBU)審視其產(chǎn)品，為每一種產(chǎn)品識(shí)別競爭者，評(píng)估其相應(yīng)的競爭地位。從上到下貫徹戰(zhàn)略，組織人力與資源收集競爭情報(bào)，同每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的對(duì)手斗爭。

　　經(jīng)驗(yàn)曲線從何而來

　　20世紀(jì)50年代后期和60年代早期，經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)，由于“干中學(xué)”的結(jié)果，產(chǎn)品成本隨著投入費(fèi)用而動(dòng)態(tài)地降低。早在二戰(zhàn)時(shí)期人們發(fā)現(xiàn)B-29轟炸機(jī)機(jī)體的實(shí)際單位重量的制造成本或勞動(dòng)量隨累計(jì)產(chǎn)品總量而下降，后來在大規(guī)模集成電路(LSI)生產(chǎn)中也發(fā)現(xiàn)相似的規(guī)律。這種規(guī)律可用圖2所示的學(xué)習(xí)曲線來表示。橫坐標(biāo)表示產(chǎn)品累計(jì)量，縱坐標(biāo)是單位產(chǎn)品勞動(dòng)量。

　　B-29轟炸機(jī)的學(xué)習(xí)曲線有0.705的斜率；即累計(jì)產(chǎn)量每翻一番單位成本平均下降29.5%。1966年，波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)發(fā)現(xiàn)，在調(diào)整通貨膨脹因素之后，產(chǎn)量每翻一番集成電路的成本就下降25%。對(duì)學(xué)習(xí)曲線進(jìn)一步探索表明，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，成本隨著生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累而下降。為了將綜合降低成本和單純降低勞動(dòng)量的觀念區(qū)別開來，BCG把學(xué)習(xí)曲線重新命名為“經(jīng)驗(yàn)曲線”。按照這種說法，動(dòng)態(tài)變化的“干中學(xué)”的成本和當(dāng)前的成本不是單純的支出，而是一項(xiàng)為了獲取未來較低成本的投資。因此，誰最早占據(jù)市場份額，誰就能夠獲得最多的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)并具有最低成本。誰具有最低成本誰就將具有最高邊際收益。有了最高邊際收益，也就擁有了現(xiàn)金流以及承受競爭壓力、采取必要行動(dòng)的能力。

　　幾年后，這套推論演變?yōu)?ldquo;成長份額矩陣”，它把業(yè)務(wù)劃分為“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。這個(gè)模型的目的是為了告訴經(jīng)理們按照其經(jīng)營狀況定位，決定是否投資，是否會(huì)有收獲。

　　從絕對(duì)命令和控制的經(jīng)濟(jì)到比較市場經(jīng)濟(jì)

　　1980年，邁克爾·波特(Michael Porter)把幾十年來對(duì)工業(yè)組織的研究提煉成一整套方略呈獻(xiàn)給經(jīng)理們。較早的公司(從古典公司理論和公司的技術(shù)角度來說)并不控制行業(yè)結(jié)構(gòu)；波特強(qiáng)調(diào)經(jīng)理們可以通過發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)有意識(shí)地改變行業(yè)結(jié)構(gòu)以提高公司利潤。如果經(jīng)理們無法發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)去改變行業(yè)結(jié)構(gòu)就應(yīng)從利潤率較低的行業(yè)中退出，到其他行業(yè)尋找獲利的機(jī)會(huì)。

　　波特設(shè)計(jì)了一個(gè)“五力競爭”模型，經(jīng)理們可用來評(píng)估某個(gè)行業(yè)的利潤潛力。這五種競爭力決定該行業(yè)的吸引力(潛在進(jìn)入者；顧客；供應(yīng)商；替代品制造商；競爭者)的大小，并決定該行業(yè)的類型(成長或是衰退；走向成熟還是飽和)。如圖4所示。這五種競爭力越強(qiáng)，該行業(yè)盈利就越少。

　　針對(duì)這五種競爭力量，波特提出了使企業(yè)致勝的三大戰(zhàn)略，即通常所稱的通用競爭戰(zhàn)略。分別是：低成本競爭戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。低成本競爭戰(zhàn)略即指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對(duì)手的競爭戰(zhàn)略。或者說，企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的全部活動(dòng)的累計(jì)總成本低于行業(yè)平均水平或主要競爭對(duì)手的水平。低成本戰(zhàn)略的意義是通過成本優(yōu)勢(shì)使企業(yè)在相同的規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，取得更大的盈利，或積累更多的發(fā)展基金，或在不利的經(jīng)營環(huán)境中具有更強(qiáng)的生存能力。低成本優(yōu)勢(shì)的另一含義是這種優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等增加企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格與成本的差額，不僅可以給企業(yè)帶來高于同行競爭對(duì)手的利潤率，同時(shí)，也避開了激烈的價(jià)格競爭，由于產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，增加了對(duì)顧客的吸引力，減少了顧客對(duì)價(jià)格的敏感性。集中型戰(zhàn)略指企業(yè)的某一經(jīng)營領(lǐng)域主攻某個(gè)狹窄的特殊顧客群，某一產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分范圍或一個(gè)地區(qū)市場，在這個(gè)狹窄的領(lǐng)域內(nèi)或?qū)嵤┑统杀荆蚴菍?shí)施差異化，或是二者兼而有之的競爭戰(zhàn)略。

　　波特還論證了公司不能把自己當(dāng)作一個(gè)孤立的組織，而應(yīng)該當(dāng)作一系列離散活動(dòng)(設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等)形成的價(jià)值鏈。

　　從比較市場經(jīng)濟(jì)到效率經(jīng)濟(jì)

　　由于全球競爭的沖擊，公司開始把焦點(diǎn)從戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)移到改善運(yùn)作上來。提高效率運(yùn)動(dòng)早在二十世紀(jì)初就開始了，早期貢獻(xiàn)可追溯到泰羅(Frederick Winslow Taylor)和戴明(Edward Deming)。

　　泰羅是一位工程師，深信存在最優(yōu)的生產(chǎn)組織方法，而這種方法可以通過每項(xiàng)工作的“時(shí)間——動(dòng)作”研究來找到。科學(xué)管理的中心思想(即泰羅主義)，是把工作分解成最簡單的部分，挑選最合適的工人去完成最合適的工作，把工人變成專家，每個(gè)專家完成一項(xiàng)指定工作，把這些專業(yè)化的工作編排在一條生產(chǎn)線上，設(shè)計(jì)一整套激勵(lì)措施(包括獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì))以確保工人埋頭苦干。秒表、動(dòng)作分析照相機(jī)、計(jì)算尺、心理測(cè)試表等是泰羅和其他一些奉行泰羅主義的咨詢家使用的部分工具。

　　二戰(zhàn)后，渴望從廢墟中復(fù)蘇并參與國際市場競爭的日本工商業(yè)，開始關(guān)注方程另一端的成本與質(zhì)量問題，并掌握了一套理念教人們?nèi)绾嗡茉旃I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。簡言之，這套理念的核心，簡單說來，即是在第一時(shí)間把事情做好，而不是在錯(cuò)誤發(fā)生之后花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行糾正。盡管這種理念來自20世紀(jì)50年代的美國的戴明(Edward Deming)，但美國工商界幾乎把它遺忘了。豐田的老板豐田喜一郎和他的得力助手大野泰一，卻把它變成一個(gè)新的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過這一活動(dòng)，他們把自己變成了管理理論家。50年代末期，他們?cè)M(fèi)時(shí)數(shù)月調(diào)查美國工廠，研究大規(guī)模生產(chǎn)，以搞清是什么讓企業(yè)取得如此成功。總的來說，他們發(fā)現(xiàn)美國工廠里也充斥著“muda”，一個(gè)表述精力、時(shí)間、原料等方面浪費(fèi)的日語詞匯。

　　這兩位的工作實(shí)際上是將各種零星的改進(jìn)整合成 “豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”，其他地方稱之為“精益生產(chǎn)”。“精益生產(chǎn)”試圖減少甚至消除與大規(guī)模生產(chǎn)有關(guān)的巨額成本。它通過三種方式：首先是授權(quán)雇員。讓每個(gè)員工都變成質(zhì)檢員，有責(zé)任隨時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并立即糾正。不像它的競爭對(duì)手那樣設(shè)立一個(gè)質(zhì)量部門，豐田授予工人一發(fā)現(xiàn)出錯(cuò)就停止生產(chǎn)線的權(quán)利。其次是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在世界的其他地方，生產(chǎn)者按庫存生產(chǎn)零件，導(dǎo)致半成品、成品累積幾天甚至數(shù)周堆滿了倉庫，貴重的零件落滿灰塵。而豐田依照準(zhǔn)時(shí)化思想，在生產(chǎn)線上需要某零件時(shí)剛好把它送到。第三是需求拉動(dòng)原則。西方的工廠習(xí)慣于“供給推動(dòng)”，是成堆產(chǎn)品等著顧客購買，而按照“需求拉動(dòng)”的思想，是為預(yù)訂而生產(chǎn)。需求拉動(dòng)系統(tǒng)甚至擴(kuò)展到最終顧客。

　　還有一些新方法用于削減大公司的成本，比如“作業(yè)成本法”(Activity Based Costing, ABC)，目標(biāo)成本計(jì)算和再造工程。ABC一直是廣泛應(yīng)用的管理工具，用來測(cè)算相關(guān)費(fèi)用，改善所有作業(yè)的成本效益。這些作業(yè)包括計(jì)劃、采購、制造、移動(dòng)、銷售、服務(wù)、回收和更換產(chǎn)品。ABC是業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering, BPR)的輔助工具。

　　八十年代晚期，美國公司開始大規(guī)模縮編和重組以提高效率和生產(chǎn)力。業(yè)務(wù)流程重組，如同名字本身，就是把組織按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行拆分，形成一個(gè)流程。經(jīng)過重組的公司，其競爭力來自流程效率的提高，其理念是好的流程自然會(huì)生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。流程重組的咨詢家們發(fā)現(xiàn)，信息和零件從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)部門的轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)浪費(fèi)了業(yè)務(wù)流程中的絕大部分時(shí)間。

　　更重要的則是重組可以完成不同功能的工作小組。例如，營銷、設(shè)計(jì)、研發(fā)部門的人員被集中到 “新產(chǎn)品開發(fā)”流程小組。業(yè)務(wù)流程重組的核心是取代極端專業(yè)化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種專業(yè)化系統(tǒng)由亞當(dāng)·斯密在《國富論》(1776)中首先提出，后來被亨利·福特和斯隆等實(shí)業(yè)家通過大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)加以完善。

　　漢默(Hammer)和錢皮(Champy)宣揚(yáng)的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)強(qiáng)調(diào)信息流，并適用于所有流程(計(jì)劃、采購、制造、搬遷、銷售、服務(wù)、更換和回收)的價(jià)值再造。通過業(yè)務(wù)流程功能的設(shè)計(jì)，能夠識(shí)別和剔除低價(jià)值功能，從而減少成本。最終研發(fā)出一種取代現(xiàn)行流程的同時(shí)具有低成本和高功能的新流程。

　　“重組”概念和實(shí)施重組方法的負(fù)面效應(yīng)導(dǎo)致“重組”的消亡。比如，重組變成了“精簡”的同義詞。進(jìn)而把組織拆散，把雇員當(dāng)作機(jī)器，這肯定傷害士氣，降低生產(chǎn)力。專注于流程而不重視產(chǎn)品也會(huì)引起一些問題。一個(gè)處于成熟穩(wěn)定階段的牛奶軟包裝廠商，試圖把公司的競爭優(yōu)勢(shì)從“造什么”轉(zhuǎn)換為“怎么造”，可能是一個(gè)明智的戰(zhàn)略。然而，如果處于快速變化行業(yè)的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品選擇不當(dāng)，那么無論如何精簡還是再造流程，都毫無幫助。IBM的主體劃分可能是一個(gè)代表性的案例。由于不能保持在個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，IBM把勞動(dòng)力從1987年的40600人裁減到1995年的20200人，公司在市場資本化當(dāng)中仍然遭受到超過900億美元的損失。正如加里·哈梅爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C. K. Prahalad)所指出的，重組活動(dòng)對(duì)于支持今天的業(yè)務(wù)會(huì)有所作為，而并非在創(chuàng)造明天的行業(yè)，“任何進(jìn)行了成功的重組和再造，卻不能創(chuàng)造未來市場的公司，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己一直在做一件事——總是比邊際效益和利潤的不斷衰退慢一步。”

　　從效率經(jīng)濟(jì)到專注于成長的戰(zhàn)略

　　經(jīng)歷了十幾年的精簡和重組以后，在90年代初公司又開始注重成長。在《成長第一：打破精簡的怪圈》(1995)一書中，美西(Mercer)管理咨詢公司的Dwight Gertz和Joao Baptista在跟蹤了上千家美國公司后發(fā)現(xiàn)，從1988到1993年績效優(yōu)異的公司中，只有5%的公司在近五年降低了成本。其中用于成長的投入得到了股價(jià)年增15%的回報(bào)，而用于節(jié)約成本的投入只獲得了11%的股價(jià)增長。

　　傳統(tǒng)戰(zhàn)略家視公司為產(chǎn)品與業(yè)務(wù)單元的集合，而加里·哈梅爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K. Prahalad)的戰(zhàn)略觀念明顯不同，他們認(rèn)為公司是技能的集合(Collection of Skill)。這些技術(shù)或組織的核心競爭力(既包括戰(zhàn)略性資源也包括能力)是競爭優(yōu)勢(shì)最重要的來源。《為未來而競爭》(1994)聲稱，競爭最重要的形式是創(chuàng)造和把握涌現(xiàn)的機(jī)會(huì)，并影響未來的行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)成。因而，核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭優(yōu)先于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭。他們把公司看作是能力的組合與經(jīng)營的組合。

　　從比較市場經(jīng)濟(jì)到核心能力市場經(jīng)濟(jì)

　　在核心競爭領(lǐng)域建立世界領(lǐng)導(dǎo)地位需要五年、十年甚至更長時(shí)間，因而持之以恒至關(guān)重要。首先，要對(duì)塑造何種核心競爭力取得一致認(rèn)識(shí)；其次，要看負(fù)責(zé)發(fā)展核心競爭力的管理團(tuán)隊(duì)是否穩(wěn)定。這兩位作者認(rèn)為，如果缺乏這種共識(shí)，塑造核心競爭力的努力大多會(huì)失敗。同時(shí)，競爭不僅發(fā)生在單個(gè)企業(yè)之間，而且經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部或聯(lián)盟之間。核心競爭力理論的難點(diǎn)在于，在行業(yè)界限風(fēng)云變幻之際如何確定核心能力，在不斷變化的公司環(huán)境中難以聚焦于某種業(yè)務(wù)。還有一個(gè)問題是，當(dāng)公司轉(zhuǎn)向核心能力時(shí)，存在方向選擇錯(cuò)誤或巨額投資毫無作為的風(fēng)險(xiǎn)。

　　從成長戰(zhàn)略到經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)的興起，由于適應(yīng)戰(zhàn)略受技術(shù)迅速更新和產(chǎn)品循環(huán)周期加快的刺激，經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)正在興起，它改變著公司在資源、顧客、市場份額、收益等各方面的競爭策略和規(guī)則，也改變著企業(yè)內(nèi)部和外部(網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi))的組織結(jié)構(gòu)。這種網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致重新定義經(jīng)營戰(zhàn)略。近來，博弈論、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)分析和復(fù)雜理論等領(lǐng)域研究開始聚焦于經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)，并且應(yīng)用不同的工具和方法探索正在發(fā)生的變化。這些新的管理理論告訴我們，在聯(lián)系日益密切的經(jīng)濟(jì)中，任何事物都與其他事物相關(guān)聯(lián)，世界上任何部分變化不可能絲毫不影響其他地方。

　　生態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以迅速但非連續(xù)的變化為特征，所以，以適應(yīng)性，快速反應(yīng)能力為特征的靈活性是存活與成功的新戰(zhàn)略。從“經(jīng)驗(yàn)曲線”、“價(jià)值鏈”以及“明星和瘦狗業(yè)務(wù)”發(fā)展到現(xiàn)在，戰(zhàn)略討論已圍繞著“協(xié)同發(fā)展”、“經(jīng)營—生態(tài)系統(tǒng)” 、“合作”、“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)”和“應(yīng)急戰(zhàn)略”展開。比如，按照Geo Partners Research公司的創(chuàng)始人、總裁James F. Moore的話來說，“在全球市場上，企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)如何在世界范圍的經(jīng)營—生態(tài)系統(tǒng)中工作，并讓其他角逐者順應(yīng)自己對(duì)未來的見解。”

　　復(fù)雜理論認(rèn)為，通過創(chuàng)建一系列恰當(dāng)?shù)那疤釛l件，一個(gè)人可以涌現(xiàn)出某種不同尋常的行為。因此戰(zhàn)略不要求控制和集中規(guī)劃，只要求在代理層次上制訂簡單的規(guī)則，根據(jù)這些簡單的規(guī)則推演出綜合的戰(zhàn)略。按照圣達(dá)菲研究所S·考夫曼(Stuart Kaufman)的說法，研究是否存在適宜經(jīng)濟(jì)，以及該經(jīng)濟(jì)將如何進(jìn)一步發(fā)展，能夠?yàn)楦偁帒?zhàn)略制訂提供有用的判斷。高度多元化和充足資源的結(jié)合加上正確的動(dòng)態(tài)組合規(guī)則，能夠把正常的經(jīng)濟(jì)增長率提升為超常的經(jīng)濟(jì)增長率。

　　哈佛商學(xué)院的A·布蘭登博格(Adam Brandenburger)和與耶魯管理學(xué)院的B·納爾巴夫(Barry Nalebuff)，使博弈論超越了過于簡化的競爭與合作的理念，達(dá)到一個(gè)新的境界，即除了傳統(tǒng)的博弈方(顧客、供應(yīng)商、競爭者)，還有新的被忽略的“博弈方”：即提供輔助品的 “輔助方”。“給一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)提供輔助品，就是使原先的產(chǎn)品變得更有吸引力。”硬件與軟件，汽車與汽車貸款，電視和錄像機(jī)，電視節(jié)目和節(jié)目指南，傳真機(jī)和電話線，商品目錄和快遞等等，不勝枚舉。作者強(qiáng)調(diào)，不僅要識(shí)別一項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭者還要識(shí)別輔助者。另外，在行業(yè)界限不斷模糊的快節(jié)奏的經(jīng)濟(jì)中，判定競爭者不僅要看它所處的行業(yè)，更要分析可以怎樣滿足顧客的需求。這些問題會(huì)引出一張更準(zhǔn)確的競爭者清單。總之，這種理論框架鼓勵(lì)對(duì)競爭者采取更為慈悲的、同時(shí)又是合乎邏輯的嚴(yán)肅態(tài)度。通過博弈，可以看出改變現(xiàn)狀后將如何更有效地經(jīng)營。

　　網(wǎng)絡(luò)分析可以對(duì)各層次實(shí)體(如項(xiàng)目組、業(yè)務(wù)單元、行業(yè)、業(yè)務(wù)生態(tài)圈或經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò))的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行細(xì)致地描述，并提供一種能力，追蹤網(wǎng)絡(luò)中不同實(shí)體之間有形資源流動(dòng)和無形資源交換。因而，作為有效的工具，網(wǎng)絡(luò)分析可以用于理解公司的概念模型、掌握各環(huán)節(jié)繁瑣的細(xì)節(jié)、考察因果相關(guān)的事件。

　　新的信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信息幾乎不花費(fèi)成本，而且?guī)缀跛械娜硕寄艿玫剑活櫩妥兊迷絹碓綇?qiáng)大；新產(chǎn)品被仿制的威脅時(shí)刻存在；業(yè)務(wù)全球化需要得到的不是廉價(jià)勞動(dòng)力而是智力資本。因此，企業(yè)保留的持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)是他們創(chuàng)新的能力。只有時(shí)間才能告訴人們，在診斷企業(yè)面對(duì)的困擾時(shí)，上述理論的哪一種或哪幾種結(jié)合最見效，提供治理和預(yù)防的藥方，使公司具有創(chuàng)新能力并能夠一直立于不敗之地。