股權激勵，本應是長期激勵，但我們如若觀察，不乏會見到不少“短命的”股權激勵，有的是方案推行，卻得不到被激勵對象的認可，有高管大量拒絕行權的，有得錢得股還更多牢騷的，更有甚者因激勵不當鬧翻走人的……

　　那么，股權激勵這樣一個企業和股東支付大量成本，高管也付出許多心血的長期激勵計劃，該怎么樣才能執行得力達到預期效果雙方都滿意呢？下面就結合幾個案例，來談一談。

　　激勵前的背景：某上市公司，當年憑借強大的市場宣傳投入迅速崛起并站穩腳跟，成為行業神話和社會現象之后，很快的進入了一個停滯狀態，表現是從上到下都非常驕傲，對生產、市場和產品研發生產不再像從前那么重視，開始得過且過，企業的規模和利潤的增長有停滯的態勢。

　　大股東激勵的本意原本很簡單：一是肯定一部分功臣級核心員工的貢獻，二是想辦法提高大家的積極性。

　　首先，項目組進駐之后，對核心人員進行了大量的訪談，其中包括一些績效很高但已經離職或正要離職的員工。通過訪談和問卷診斷發現，該公司薪酬的平均主義和長期激勵的缺失，再加上業務在一段時間高速發展后進入了平臺期，員工對企業的依賴性變強，進取心大大減弱，當初二次創業時的激情和干勁逐漸消磨成為“酒文化”“麻將文化”，造成有事業心有能力的員工開始流失，最穩定不想走的是那些沒有創造力甚至是低績效的員工，核心員工和非核心員的滿意度嚴重倒掛，形勢堪憂。

　　經過和集團公司、該上市公司高管層及核心員工代表的深入交流，我們將項目重新定位成為：通過激勵求發展質量、通過約束保核心力量，最終實現企業資產增值和股東收益增加。

　　為了達到這個目標，我們先將整體的激勵項目進行了調整。

　　首先，梳理激勵的對象。原先股東的意見是針對老員工，經過項目組從戰略目標到戰略資源配置的梳理后，找出了企業的關鍵價值驅動的“點”，找出驅動這些企業戰略“要點”的運作、對它有重要影響的員工，就把握住了企業人力資源的“要穴”，就相當于把住了企業生存的命脈。這樣的員工才是有戰略價值的員工，這些員工影響著企業的“未來”，應該是股權激勵最值得關注的員工。

　　然后，找出合理的激勵方式和適當的總量。不同的員工有自己的算盤，每個企業也有特別的想法，一個激勵機制要能找準二者的結合點，將二者進行一個成功的平衡，整個方案就成功了一半。由于前幾年該企業發展比較順利，資金相對同行業其它企業順利，所以能夠支付更多的經濟成本來激勵和留住核心員工，基于此我們建議補充物質性的中長期激勵，如可以采取股權激勵的形式；但同時我們也提醒，僅靠物質激勵是不夠的，還要靠加強如職業生涯規劃、能力培養、工作拓展等非物質激勵，形成一個全面激勵體系，用來提升員工的滿意度，降低企業激勵的經濟成本。

　　基于這些想法，我們重新定義了該公司應該是一個物質獎勵與精神激勵并重，重業績獎勵、重能力開發的全面激勵機制，短期內的任務應該是以建立股權激勵機制為主，同時調整和理順原來的薪酬體系，最終形成一個全面的薪酬和中長期激勵計劃。這個想法得到了從上到下的認可，并很快得到了股東和上級管理部門的批準。

　　然后，就是方案的設計階段。

　　激勵的方式，通過對激勵性、長期性、企業和個人的現金壓力等多方面平衡，雙方最終選定業績股票和期權兩種方式備選。

　　薪酬和股權激勵的設計同樣要經過崗位價值評估，但其著重點有所有不同，薪酬的著眼點在為“人力資源”付酬，重有序的差別，強調相對公平；而股權的著眼點在于激勵“人力資本”創造價值，重刺激力度，強調絕對的差距。因此，用來確定股權激勵的分配系數的方法和要素與薪酬系數就會有所差別，股權激勵的分配系數以風險貢獻系數為代表，是一種人力資本參與投資的概念，與薪酬系數重歷史和背景的能力經驗定價這樣一種成本概念不同。這一理念和工具得到充分認可后，系數的確定就變得沒有異議。

　　為了保證國有資產保值增值和保護中小股東利益，股權激勵中為激勵對象設置績效標準是必要的一步，股權激勵的績效指標主要是量化的財務性指標，并且標準一定要能得到公眾認可。我們的原則是在事先設定標準，并該標準會在激勵開始之前，讓高管感覺是要經過很大努力才能得到的。具體的做法就是一，設定底線。我們將行業和國資委數據進行了分析，選取了資產保值增值率，根據企業定位給出了一個行業“良好”水平的標準，資產增值超過這個標準才能從利潤中提取獎勵基金和行權，給管理層一個“必須要做到行業良好水平以上”的明確信號和壓力；二，將獎勵基金的提取比例做一個適度的浮動，確定業績越佳，拿得越多的原則，實現股東和被激勵者的雙贏。

　　另外，股權激勵最敏感的是如何避免內部人控制。項目組也從兩個方面的良好設計來從機制上盡量避免。一是為該公司設立了明確的管理機構和操作機構，進行了明確的權責劃分，確定嚴謹的管理流程和議事規程，并在薪酬績效委員會中設立外部委員，對其專業資格和能力標準進行明晰，甚至提供了專業測評工具評測備選者，通過職責、流程和人員三者的到位，避免內部人控制分配結果和評議的過程；二、結果導向的財務性指標和市場化比較的指標定值參照標準也是避免內部人控制及高管人為控制業績的一個利器；

　　最后，激勵的另一面是約束，這一原則不可違背，因此，明確的退出機制是必需要設計并得到雙方認可的，約束條件如合理的鎖定期、延期支付和非正常退出懲罰等也非常必要。

　　同時，還有資金的來源、股票股權管理和持有的平臺、雙方財務性收益的測算等，看似小節，但其實最后都有可能影響到企業執行起來的成敗。

　　通過類似的案例，我們可以看到，一個企業股權激勵的成敗，關鍵是設計時眼光要放得開一些，單個一個小細節上移到用全局的觀念來看待整個激勵方案上，用體系化科學嚴謹的思維來通盤考慮企業如何激勵員工。企業的高管也好，股東也罷，對于股權激勵方案的可執行性來說，考慮一個體系之間的各要素是不是互相配合，是不是能為企業戰略提供支持這樣的大問題，遠遠要比糾纏用分紅權還是用干股，給2%還是給3%這樣的小細節要重要和有意義得多。

　　另外，就像蓋建筑需要地基一樣，高管激勵也有最低的管理基礎。如果前面所提及的公司沒有能力去評判管理機構的重要人員能力是否達標，或者內部管理混亂造成有章不依，董事會機制是一言堂制的，那么再好的方案設計仍然不可能真正得到“落地”實施，通過有效激勵來提高企業競爭力也只能是一句空談。